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Guidare gli altri: arte, mestiere o vocazione? Ferrante non svela l’arcano, rivela ciò che siamo! La sua è una confessione in forma di manuale

Una recensione “insubordinata” a cura di Simone D’Alessandro sul libro di Leo Ferrante “Leader si diventa: 11 metodi per guidare gli altri nel lavoro e nella vita, 2018”

A cura di Simone D'Alessandro

Leggendo il libro di Leo Ferrante, Leader si diventa: 11 metodi per guidare gli altri nel lavoro e nella vita, edito nel 2018, torna alla mente la lezione di Kierkegaard sulle differenti possibilità dell’esistenza umana, riconducibili a tre stadi: estetico, etico e religioso. L’estetico s’incarna nella figura del seduttore, ma anche dell’artista fedele alle sensazioni immediate, infedele a tutto il resto.

L’etico è riconducibile alla figura del buon marito o dell’indefesso lavoratore che s’impone una disciplina necessaria alla realizzazione del suo progetto. Vivere è per lui mestiere impegnativo e doveroso.

Infine, con lo stadio religioso, l’essere umano è disposto a oltrepassare le regole comuni, pur di inseguire la sua vocazione. Tre stadi dell’esistenza che potrebbero negarsi vicendevolmente o fondersi in un percorso evolutivo ascendente. Accade lo stesso nel processo di leadership, parola che deriva dall’inglese antico “lita” che significa “andare”, ci ricorda Ferrante.

Si può essere leader seducendo, naturalmente inclini a sconvolgere l’altro, per portarlo dove si vuole.

Si può diventare leader per mestiere e con disciplina, abituandosi al miglioramento quotidiano.

Si può, infine, essere leader abbandonandosi alla propria vocazione, integrando libertà e necessità.

Questi modi di condurre, potrebbero contrapporsi o felicemente coniugarsi, ma in che modo?

Ferrante non pretende di risolvere l’arcano! Più concretamente, l’autore mette a nudo le sue riflessioni di professionista che per oltre un decennio ha guidato uomini e donne. Ufficiale dei bersaglieri, l’autore negli ultimi 22 anni ha preso decisioni in situazioni di crisi, sperimentando di persona l’arte del comando.

Le opinioni espresse all’interno del testo riportano unicamente il suo punto di vista e non sono riconducibili alle Forze Armate italiane, questo è un messaggio che l’autore ribadisce nel testo, a scanso di equivoci.

Il libro è una confessione celata sotto le mentite spoglie di un manuale; sentiero che si rivela originale ed efficace, soprattutto nella forma! In uno stile chiaro, asciutto, schematico e in prima persona (quest’ultimo elemento rappresenta un caso raro nella saggistica dedicata al tema, se si esclude Leadership e autoinganno del 2002, curato dai ricercatori dell’Arbinger Institute), l’autore offre una guida ideale per ogni tipologia di lettore. Nell’introduzione al manuale si trova la spiegazione del concetto di leadership accanto ad una metafora dell’albero della leadership, impiegata per descrivere l’approccio dell’autore al tema.

Negli undici capitoli successivi si trovano altrettanti metodi per accrescere la capacità di leadership. Ciascun capitolo è organizzato al suo interno con una premessa alla specifica questione, l’illustrazione del metodo vero e proprio, l’enunciazione di un esempio storico coerente con il metodo e una sintesi finale, utile per chi voglia non soltanto memorizzare, ma metabolizzare il percorso, seguendolo come fosse un breviario per aspiranti condottieri.

Possiamo notare anche la ricchezza di citazioni tratte da studiosi di ogni epoca, dall’irrinunciabile Sun Tzu a von Clausewitz, passando per Yamamoto Tsunetomo. Da Alessandro Magno a Martin Luther King, passando per Napoleone. L’autore ci ricorda (quasi nietzschianamente) che “la verità è che la verità cambia”.

Se lo stile dei grandi condottieri antichi si basava sul terrore, oggi la leadership è più spesso partecipativa, sempre situazionale. Ferrante prende in esame le sole qualità allenabili, perché quelle innate sono lì, inamovibili, mostrandosi convinto della possibilità di una didattica della leadership. Per questo enuclea 11 metodi utilizzabili da ciascuno secondo le proprie inclinazioni.

Ed ecco arrivati al nodo problematico dove il sottoscritto, in qualità di umile ma insubordinato recensore, si permette di ravvisare alcune aporie. E se dietro gli 11 metodi - che forse sarebbe meglio definire suggerimenti, punti di riferimento di un canovaccio - si nascondessero 11 perfette vocazioni?

Facciamo alcuni esempi: il primo metodo insiste sul tema della curiosità, il secondo sulla capacità di ampliare la rete dei contatti. In questo caso un giovane eclettico e curioso, dotato di intelligenza relazionale, potrà migliorare le sue doti leggendo questo libro, oppure semplicemente riconoscerle?

Pur ammettendo che si riconosca in tali attitudini (che, quindi, possiede già anche se in modo acerbo) come possiamo stabilire che sia in grado di migliorare modellizzando i consigli dell’autore?

Dovrebbe essere dotato di altre virtù: disciplina, capacità di semplificare per concentrarsi sull’essenziale, per gestire il tempo (che sono altri tre metodi descritti nel libro), ma potrebbe scoprire di non avere vocazione per questo. Gli 11 metodi, sono in realtà attitudini. Le attitudini non possono venir fuori dal nulla.

Inoltre, molti di questi sono fra loro accorpabili, mentre altri sono difficili da coniugare.

“Semplifica”, “pensa e agisci strategicamente”, “non lasciare che il tempo ti gestisca” appartengono all’essere etico, ma si scontrano con la vocazione estetica che si immedesima con altri metodi presenti nel libro come: “le emozioni sono importanti”, “motiva chi ti sta intorno”, “pensa fuori dagli schemi”.

Quest’ultima capacità, tra l’altro, dovrebbe portare il vero leader a mettere in dubbio tutti i metodi, quando è necessario, al fine di uscire dal pensiero-procedura e prepararsi al salto di paradigma.   

Se è vero che la leadership consiste nel saper creare un mondo al quale le persone desiderino appartenere, come asseriva Gilles Pajou, è vero anche che le persone cambiano e che i leader deludono sempre nel tempo, perché anche il più amato capitano coraggioso, a un certo punto, inserisce il pilota automatico, entrando nell’habitus ripetitivo di se stesso. «Negli ultimi cinquant’anni, gli studiosi di leadership hanno condotto più di mille studi per cercare di determinare una volta e per tutte gli stili, le qualità e i tratti caratteriali dei grandi leader. Nessuno di questi studi ha prodotto un chiaro profilo del leader ideale. Meno male. Se gli studiosi avessero individuato uno stile di leadership modello, tutti avrebbero cercato continuamente di imitarlo[1]»: questo è quanto sostenuto dagli studiosi George, Sims, Meclean e Mayer, in un noto saggio pubblicato nel 2007 sulla Harward Business Review, basato sull’analisi di  migliaia di studi sulla leadership. Spesso ci dimentichiamo che i modelli sono strumenti utili per affrontare la realtà, ma non sono la realtà.

La mappa non è il territorio. Inoltre, ci si dimentica che le guide non scelgono, ma vengono scelte dai loro seguaci e dai loro tempi. La leadership può essere eroica, carismatica o legittimata, ma non viene creata dal singolo che decide di diventare leader. Essa viene socialmente costruita da molteplici fattori: ruolo, gerarchia, evento, qualità dei seguaci, scarsità o abbondanza di risorse.

Esistono leader scelti dagli eventi (Einstein non volle mai esserlo eppure fu scelto come icona); leader costruttori di eventi (Roosevelt o Gorbačëv, ad esempio); leader che influenzano un’epoca senza che l’opinione pubblica ne prenda atto (Wilson è stato tra i presidenti americani il più ignorato, ma le sue idee furono rivoluzionarie come quella di creare la Società delle Nazioni, tra l’altro fu anche insignito del premio Nobel per la Pace; la Croce Rossa Internazionale venne istituita da un commesso di banca ginevrino, Jean Henry Dunant, sconosciuto ai più); leader che incentivano la critica (Adriano Olivetti); leader che hanno bisogno dei cortigiani (Zdanov); leader che vincono perché collaborano; leader che vincono perché risolvono problemi senza chiedere aiuto; leader che manipolano; leader che caricano le folle; leader di transizione; leader la cui forza dipende da una debolezza. Nel tentativo di trovare le giuste etichette, si sottovaluta il contesto. Quando Sun Tzu parlava delle doti del leader perfetto, affermando dogmaticamente che dovesse possedere “intelligenza, sincerità, audacia e severità”, non avrebbe mai potuto immaginare che in epoche successive si sarebbero affermati leader “incolti, permissivi, codardi e menzogneri”.

La realtà disattiva inaspettatamente qualsiasi manuale, forse per questo Socrate aveva deciso di non scrivere, per non ipostatizzare il pensiero del cambiamento.

Ma questo lo sa bene anche Ferrante quando nel libro scrive che “la leadership, come il nuoto, non si apprende sui libri”. Tuttavia, bisogna fissare dei paletti nella conoscenza dei principi; e questo libro lo fa in modo impeccabile, lasciando al lettore un promemoria, stimolando il desiderio di allenarsi per diventare ciò che si è (direbbe Pindaro), ma ci si è dimenticati di dover essere.

 

[1] B. George, P. Sims, A. N. McLean, D. Mayer, Discovering Your Authentic Leadership, in «Harvard Business Review» LXXXV, 2007, 2, p. 129.      

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